Organizaciones orientadas al aprendizaje

Introducción
¿Qué es una organización para el aprendizaje?
En los últimos tiempos, una de las características más preciadas para los empleadores, y por lo mismo, para aquellos que buscan empleo, consiste en la habilidad para aprender. Podemos afirmar que en algunos casos esta habilidad tiene mayor relevancia que el ser un buen especialista en alguna área del conocimiento. Este requerimiento no nace de mala voluntad de los departamentos de recursos humanos; obedece, más bien, a las exigencias provenientes de un ámbito productivo que se basa en la innovación y en el cambio. A diario surgen nuevas propuestas tecnológicas y organizativas que hacen imposible el conocimiento de todas ellas, de ahí que se haga necesario contar con empleados que sean capaces de asimilar las constantes transformaciones y aplicarlas en sus tareas diarias.
Lo anterior ha implicado que las organizaciones tiendan a mostrarle a los empleados la importancia de aprender a aprender más que la lealtad a un puesto o una tarea. No se busca que una persona se perpetúe en la repetición mecánica de las rutinas de una posición laboral. Quien apuesta por esa postura va en camino a una obsolescencia que se alcanza en periodos de tiempo cada vez más cortos. Un obrero que maneja a la perfección una maquinaria y, por lo mismo, se rehúsa a aprender la operación de una nueva se hace candidato al despido, lo mismo ocurrirá con quien maneja un programa de cómputo y rechaza los nuevos o quien pretende conservar un organigrama sin modificaciones durante su vida laboral.
Esta incorporación al cambio trae aparejada la aceptación de nuevas responsabilidades, en otras palabras, las organizaciones orientadas al aprendizaje, evitan ver los alcances como limitados al puesto que ocupa el empleado. Se exige -y premia-, involucrarse en el quehacer de distintas áreas de la empresa u organización. La responsabilidad no se limita a la posición laboral, por el contrario, se amplia hasta alcanzar el éxito de aquellas metas en las que se encuentre involucrado aun tangencialmente. Por ejemplo, un comprador de una tienda departamental no se limita a adquirir aquella mercancía que considere como la mejor para su venta, también es responsable de las ventas de esa mercancía y de las utilidades que se obtengan por ella, aunque las ventas las realicen, operativamente, los vendedores.
Para adaptarse y sobrevivir en una ambiente donde la competencia se hace cada vez más complicada, una organización requiere aprender de sus propios errores, evitando culpar a los factores externos de su situación. En días pasados, mientras la crisis financiera se acentuaba en los distintos mercados del mundo, en especial el de los Estados Unidos, expertos en análisis financieros hacían hincapié en que las tiendas de Apple Computers permanecían llenas de consumidores interesados en adquirir sus productos, por ejemplo el i-pod y el i-phone. Esto se debe a que esta empresa ha demostrado estar continuamente en la vanguardia tecnológica orientada al cliente, sin preocuparse por sus competidores y sin buscar culpas en la economía para explicar sus fracasos. Al apropiarse de sus oportunidades para aprender, una organización tiene en sí misma al mejor maestro con el que se pueda contar.
Por otra parte, resulta indispensable mantener una visión de largo plazo que integre las tendencias que empujan al cambio, en lugar de mantener la mirada en asuntos inmediatos intentando dar respuestas puntuales a cada uno de ellos. teniendo en la mira una horizonte de largo alcance se pueden plantear y conservar estrategias mediante las cuales se consiga adelantarse a los momentos difíciles que se presentan en la vida de toda organización. No se rata de avanzar a toda máquina sin rumbo fijo, es preferible mantener un ritmo de crecimiento constante con visión de futuro. En este sentido tenemos que "los líderes exitosos se concentran menos en los eventos cotidianos y más en las tendencias y fuerzas subyacentes del cambio; esto les permite ver nuevas posibilidades para definir el futuro." (Reza, 2002).
Otro aspecto importante consiste en evitar que los empleados aprendan únicamente de la experiencia. En una organización orientada al aprendizaje deben existir mecanismos que permitan aprovechar las buenas y malas experiencias anteriores a fin de construir por su propia cuenta un acervo que le permita valorar y elegir el curso de acción a seguir frente a situaciones determinadas. Además, cada uno de los empleados debe tener una manera relativamente sencilla de acceder a este cúmulo de información, ya sea a través de su supervisor o de medios electrónicos o de otro tipo (p. ej. manuales de contingencia), que le permitan acceder a la información que ha sido generada por la misma empresa u organización. En este aspecto lo verdaderamente importante consiste en crear formas sistemáticas para conservar, transmitir y acceder a esta información


¿Cómo lograr una organización para al aprendizaje?
Es difícil gestionar una organización que aprenda, pero resulta mucho más complicado y menos rentable conservar una organización que sea incapaz de aprender. A largo plazo, los costos de la ignorancia son mucho mayores.
También es importante hacer la distinción entre una organización que aprende y una organización donde sus individuos aprenden. La diferencia es sutil, pero muy importante. En el primer caso, es decir, cuando la organización aprende, existe una serie de métodos y sistemas que permiten generar conocimiento y conservarlo en beneficio de la propia organización, mientras que cuando son los individuos quienes aprenden, cuando ellos se van de la organización, se llevan los conocimientos que han construido, obligando al resto de los miembros a comenzar de cero. Este último caso es el más frecuente en las empresas mexicanas, donde no existe una cultura que promueva en los empleados la creatividad y la colectivización del conocimiento que generan. Pareciera existir una tendencia en los empresarios mexicanos que los lleva a preferir la importación de tecnología que el desarrollo de una propia. Son muy pocos los recursos económicos que destina la iniciativa privada al desarrollo de investigación que conduzca a tecnología de punto, y en el pecado llevan la penitencia. Casi sin excepción dependen del conocimiento que se genera en otros países, con el incremento en costos que esto implica o se ven disminuidos frente a la competencia de empresas trasnacionales, con la pérdida de oportunidades para la participación en el mercado global.
Este retraso no incluye solamente el aspecto tecnológico correspondiente al desarrollo de maquinaria o de nuevos productos, también tiene que ver con formas organizacionales, con maneras de concebir una empresa y administrarla. Es aquí donde la idea de gestionar una organización para el aprendizaje adquiere relevancia. Una organización que aprende se mantiene en una continua transformación para mejorar su manejo del conocimiento, utiliza la tecnología ampliamente para construir sistemas automatizados de acceso a la información, proporciona a sus miembros la capacidad de tomar decisiones en su esfera de influencia, promoviendo su creatividad y compromiso, todo lo anterior con la finalidad de adaptarse con éxito a un mundo que cambia continuamente en ámbito social y económico.
Se trata, pues, de organizaciones o empresas donde las personas se enfrentan continuamente al reto de crear los resultados que la organización necesita, estableciendo modelos nuevos que involucren a todas áreas, provocando que exista un ambiente de libertad donde las personas generen conocimiento y tengan acceso al que generan sus compañeros.
Un aspecto importante a considerar es la institucionalización de este paradigma, es decir, que no dependa este tipo de funcionamiento de cambios en la dirección o únicamente mientras dura una moda administrativa. La idea del aprendizaje se conserva todo el tiempo, no por temporadas y es incluyente, abarca a todos los miembros, beneficiando a los individuos, a los grupos y áreas de la organización. La influencia de este manera de construir el conocimiento dentro de la organización la lleva a hacer sentir su influencia fuera de ella misma, alcanzando a la comunidad donde se encuentra y, si logra una madurez y estabilidad, al país en el cual se asienta. Esto no tiene que ver con el tamaño de una organización. Existen empresas relativamente pequeñas, menores a 50 empleados incluso, que desarrollan alta tecnología y sus beneficios se hacen sentir de esta manera. Un ejemplo de lo anterior lo constituyeron las empresas de desarrollo de software que dieron inicio e impulso a una nueva industria en la década de los ochenta del siglo pasado.
Este ejemplo es paradigmático de las organizaciones para el aprendizaje, porque el negocio de estas empresas que las convirtió en gigantes financieros y económicos consistió, precisamente, en la generación de conocimiento y aprendizaje que exportaron a todo el mundo. Estaríamos hablando concretamente de casos como Microsoft que modificó la manera de hacer negocios en todo el orbe.

Desarrollo

El precio de la ignorancia
Nadie mejor que nosotros conoce el precio de la ignorancia. Nuestro país no ha conseguido desarrollar, a largo de sus historia, un sistema educativo acorde con sus necesidades. Y esta, que paradójicamente podríamos llamar, cultura de la ignorancia ha permeado todos los ámbitos, incluyendo el gubernamental y el económico. En otras palabras, las organizaciones del Estado y las empresas, han partido de la idea de que es más controlable un ciudadano ignorante y mal informado. Todos, incluso los promotores de la ignorancia, hemos pagado el precio de la falta de aprendizaje. Este modelo de desarrollo, basado en la explotación de mano de obra barata e ignorante, ha llegado al extremo de contagiar a las instituciones que deberían tener como prioridad la generación de conocimiento, tal es el caso de las universidades públicas y privadas. En ellas existe mayor preocupación por generar profesionistas más o menos preparados que por establecer programas para le investigación y desarrollo tecnológico, entendido éste en un sentido amplio, que incluiría el desarrollo en tecnologías de la educación, por ejemplo. Las instituciones de educación superior privadas no se salvan de esta situación; vistas más como negocio, muy poca investigación científica y tecnológica se realiza a su interior.
Desde este contexto debemos partir para analizar, entender, y proponer modelos de construcción de organizaciones para el aprendizaje. Son pocos los autores mexicanos que hacen propuestas innovadoras en el campo de la administración. Su espacio de influencia se reduce a círculos académicos poco conocidos. Cuando los empresarios o administradores de alto nivel buscan soluciones a los problemas concretos que atañen a sus empresas, suelen recurrir a modelos y paradigmas manufacturados para sociedades muy distintas a la nuestra, como la norteamericana, japonesa y, en menor medida, la europea. Esta es la ignorancia de raíz que lleva a la dislocación entre el concepto de aprendizaje y el aparato productivo. Los intentos por implantar esos modelos en las organizaciones mexicanas suelen terminar en fracaso y proporcionan a los directivos de alto nivel una excelente coartada para conservar la idea de continuar haciendo las cosas como hasta ahora, es decir, manteniendo una dirección centralizada donde unos pocos tiene el conocimiento y toman las decisiones y la mayoría no rebasa el estatus de mero operador de órdenes que vienen desde arriba. Este círculo vicioso, decía anteriormente, se manifiesta en las esferas públicas o gubernamentales y en las privadas.
De esta manera se promueve una visión donde el individualismo con su peor connotación se edifica. No se trata de un individualismo donde una persona, gracias a su esfuerzo y méritos pueda alcanzar determinadas metas que se proponga; por el contrario, se trata de que cada miembro de una organización trata de sacar mayor provecho con el menor esfuerzo. Esto aplica para empresarios que escatiman hasta el último recurso a la inversión en el desarrollo de personal capacitado, y también para los empleados que se contentan con llegar a la próxima quincena sin descalabros en su presupuesto y atendiendo a su empleo con desinterés y apatía. Resulta imposible saber a ciencia cierta cual de ambas actitudes es la que desencadena a la otra. Lo cierto es que ambas conviven en un acuerdo cínico que ha llegado a la sabiduría popular: yo hago como que te pago y tu haces como que trabajas.
Sin embargo, aun en estas condiciones adversas, existen personas preocupadas por aprender, en el entendido de que su capital cultural es la única herramienta que puede llevarlos a mejorar sus condiciones económicas y sociales. Se da entonces el fenómeno de individuos que aprenden dentro de organizaciones ignorantes. Este será el tema que habremos de abordar en el siguiente apartado.


Cuando los individuos aprenden
Es común en las empresas mexicanas encontrarnos con el fenómeno del llamado "perro más gordo del vecindario". Se trata de aquellos empleados que acumulan conocimiento con la intención de convertirse en imprescindibles, en conservar su puesto y estatus como referencias indispensables sin las cuales nada es posible dentro de la organización. En ocasiones el recibir una remuneración acorde a sus conocimientos pasa a segundo término; su satisfacción proviene más de ser aquellos a quienes incluso los jefes deben consultar antes de tomar una decisión. Esta forma de pensar se contagia rápidamente y la organización se convierte en un conglomerado de feudos donde cada grupo almacena celosamente su conocimiento, negando a cualquier otra área la posibilidad de un aprendizaje que ponga en riesgo la dependencia que tenga respecto de los generadores de conocimiento. En estos casos las organizaciones se anquilosan, burocratizándose en el peor sentido del término.
Contrariamente al esfuerzo que debe realizarse para lograr una cultura del aprendizaje, conseguir una empresa fragmentada e individualista requiere muy poco empeño. El alguna ocasión, cuando trabajaba para una dependencia de gobierno, recuerdo haber estado preocupado por que mis programas de computadoras resultaban poco claros y eso dificultaba su mantenimiento. Le comenté esta situación a uno de mis compañeros con mayor antigüedad en el departamento y me dijo que no me preocupara tanto, que estaba bien hacerlo así, porque cuando quisieran despedirme les iba a costar más trabajo corregir mis programas o mejorarlos. Esta situación no pasa de ser un típico caso de auto engaño. Lo cierto es que, si una organización ha decidido prescindir de nuestros servicios, lo hará a pesar de saber que tendrá problemas en el futuro, además, ninguna empresa ha quebrado porque uno de sus empleados deje de prestar sus servicios. Incluso el propietario no es indispensable, cuando una compañía se vende, continúa operando y, en la mayor parte de las ocasiones, tiende a mejorar su rendimiento.
Esto no significa que deba frenarse el impulso natural que la persona tiene por aprender más y mejorar sus ingresos y estatus gracias a los conocimientos que adquiere. El reto consiste en hacer congruente esta ambición con los objetivos de la organización, es decir, recompensar no solamente la adquisición y conservación de conocimiento, sino también la transmisión de él. Promover el aprendizaje de otros debe ser reconocido y premiado. Para que esto ocurra hace falta un proceso educativo que involucre al empleador y al empleado. Por parte del empleador será necesario acabar con la cultura, también muy difundida de fomentar el aprendizaje para eliminar a los trabajadores con más experiencia a fin de conservar a aquellos con menos antigüedad y salario. Esta costumbre puede mostrar algunos resultados en el corto plazo, pero resulta más costosa en el futuro. Algunas implicaciones que sustentan mi afirmación es que, el empleado que enseñó, si es despedido, se lleva su conocimiento a organizaciones que, muy probablemente, son competidores de la empresa que se deshace de él, además, la organización está perdiendo el tiempo y recursos que invirtió en el empleado. Desde la perspectiva del trabajador, es necesario considerar que, cuando enseñamos a otro, ampliamos la posibilidad de ser promovidos a un puesto mejor, porque ya existe alguien que puede realizar las actividades que estamos realizando actualmente, si somos imprescindibles, no pueden transferirnos a otras áreas de la organización y nos acercamos a la obsolescencia, en otras palabras, hay más riesgo de ser despedido si soy experto en una sola área que si puedo manejarme competentemente en varias.
De lo anterior, podemos visualizar que una organización donde sólo aprenden los individuos termina por vivir situaciones que no convienen a directivos ni a empleados. Ahora revisaremos las ventajas que entraña romper con ese paradigma.


Cuando la organización aprende
Ya hemos mencionado en la introducción algunas de las características que distinguen a las organizaciones orientadas al aprendizaje, ahora habremos de enunciar varias de las consecuencias favorables y capacidades que se desarrollan al promover este paradigma organizativo.
Una de ellas consiste en la posibilidad de prever los cambios que ocurrirán en su ambiente, anticipándose a ellos y, por lo tanto, aumentando las posibilidad de sobrevivir y crecer aun en las circunstancias más complicadas. Esto se consigue, entre otras cosas, gracias a que aceleran el desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios. Las empresas de tecnología hacen de este punto su ventaja competitiva. Ya hicimos mención líneas arriba de Apple Computers; entre la aparición del i-pod y del i-phone no medió más de dos años, y ambos productos modificaron, cada uno, el modelo de negocios en los cuales se insertaron. La producción musical y la telefonía celular se han transformado siguiendo la vanguardia dictada por estas nuevas ideas, le han dado utilidades a la compañía que los desarrolló, incluso en las condiciones más adversas y los competidores no tienen más remedio que seguir sus huellas con la esperanza de asimilar la parte del mercado que el líder les deje.
Esto nos lleva a una característica más, que consiste en conservar una mayor eficiencia en el aprendizaje que sus competidores. Su fortaleza los hace más fuertes; les permite avanzar en proyectos de investigación y adelanto tecnológico y organizacional, mientras la competencia no tiene más remedio que observar cómo se alejan a un ritmo cada vez más acelerado. El desarrollo de nuevas propuestas para los consumidores no se realiza gracias al trabajo iluminado de uno o dos visionarios. En la situación actual, el desarrollo de un producto requiere la confluencia de cientos, quizá miles, de participantes orientados hacia una meta, para lograr esto es necesario que exista facilidad para transferir el conocimiento de una unidad de negocio a otra dentro de la misma empresa.
Suponer que el cambio de paradigma se realizará sin contratiempos es imaginar un mundo imposible. Durante el cambio y después de él, será evidente que existirán errores. La diferencia está en aprender colectivamente de esos errores, e incluso apoyarse en ellos para construir los éxitos del futuro. Esto se logra cuando se está dispuesto a promover en los miembros de la organización el mejor aprovechamiento de sus habilidades, capacidades y competencias. En una organización que ha conseguido sistematizar esta forma de hacer las cosas, se puede hablar de periodos cortos para la implantación de cambios estratégicos. No se trata de enormes paquidermos en los cuales, para cuando las directrices de la dirección se han implementado, el rumbo a seguir ya es otro.
Todo lo anterior provoca que se estimule continuamente el mejoramiento total de la organización. Esta mejora no se manifiesta únicamente en el estado de resultados o como plantean los políticos y economistas miopes en nuestro país, en las cifras macroeconómicas. Mientras esta superación no alcance a todos y cada uno de los miembros, desde altos directivos hasta el más humilde de los trabajadores, estaremos hablando de sueños de opio. En este sentido, las personas también deben ser beneficiadas, y los beneficios deben ser tangibles. Así, los individuos le encontrarán sentido a la actividad que diariamente realizan, resultándoles claro que están creciendo en los distintos ámbitos de su vida, no sólo en el económico. Percibirán por ellos mismos, más allá de discursos bien intencionados, que su condición mejora junto con la organización. Serán capaces de integrarse a una inteligencia colectiva, es decir, sentirán que aportan ideas al concepto general de la organización, no se verán a sí mismos como meros operarios de instrucciones distantes y ajenas. Al aportar a la meta colectiva, existirá la seguridad de que conocen a toda la organización, no solamente al área o departamento en la cual trabajan.
Este crecimiento colectivo implica la autovaloración. El empleado se respeta y ve en el otro a un igual que aporta su esfuerzo a un objetivo común. Desaparece la excesiva jerarquización y el alejamiento de los directivos o la división entre quienes piensan y los que ejecutan. Al anular el temor de verse reprendidos por atreverse a invadir áreas que no son de su incumbencia, los miembros de la organización se atreven a formular y experimentar nuevas propuestas, estimulándose la creatividad y un acceso ilimitado a la información. Glaxo Wellcome es uno de los laboratorios farmacéuticos más renombrados en el mundo. Mensualmente se publican las utilidades de la empresa con la finalidad de que todos los empleados se sientan partícipes del crecimiento y bonanza que se consigue mediante su colaboración. Un colega que trabajó en esa empresa menciona que el conocer esas utilidades no implicaba que el empleado se sintiese explotado ni con deseos de solicitar aumento de salario a la menor provocación. Por el contrario, sabía que la salud de la empresa implicaba seguridad en su empleo y posibilidades casi ilimitadas de crecimiento. Años después ese mismo colega presenció el caso de Funditec, una compañía mexicana que guardaba celosamente la información correspondiente a sus ventas y utilidades. Mientras los laboratorios Glaxo se expanden por el mundo, Funditec se ha visto obligada a cerrar la planta industrial que tenía en la ciudad de Querétaro por problemas financieros... Este caso puede ilustrarnos cómo en un caso se favorece el compromiso y el crecimiento, mientras que en el otro. al final todos salen perdiendo.

Cierre

Las limitaciones de una organización para el aprendizaje
Las organizaciones orientadas al aprendizaje no son el remedio a todos los males que sufren las empresas, ni las comunidades, ni los países. Se trata de un modelo que coadyuva al buen funcionamiento de una organización, pero está muy lejos de ser lo único que se requiere para que las cosas funcionen bien. Podemos decir que intentar implantar este paradigma es un buen comienzo, pero hacen falta otro tipo de esfuerzos.
Debe existir, en principio, una convicción honesta acerca de que mejorar la situación del otro implica que la nuestra también se verá beneficiada. En otras palabras, necesitamos convencernos de que compartir los esfuerzos debe llevarnos a repartir los beneficios. La idea que proponía el esquema neoliberal, en la cual la riqueza que se generaba habría de derramarse a todos los sectores de la sociedad y por lo tanto, era necesario apoyar con los recursos del Estado a las grandes corporaciones, en los últimos meses la hemos visto reventarse en mil pedazos. La crisis económica y financiera mundial es el réquiem para este modelo de desarrollo. La codicia reventó el saco bueno. Los grandes empresarios nunca tuvieron suficientes millones y la riqueza jamás se derramó al resto de la sociedad; por el contrario: la pobreza se multiplicó y las diferencias entre los extremadamente ricos y los extremadamente pobres se hicieron más profundas. Se ha tenido que volver a la participación del Estado para salir del atolladero sin quedar claro si los responsables habrán de pagar, o por lo menos asumir las consecuencias.
Aquí adquiere validez la noción de aprender de los errores. Poner todas las canicas en la bolsa de un modelo económico hegemónico es una apuesta segura al fracaso. Deben aprender a convivir la participación del Estado y la iniciativa privada y regularse mutuamente, mientras encontramos un esquema social que asegure que el más pobre de los pobres tenga lo suficiente para vivir dignamente.
Además, la reflexión también debe ser individual. Aprender es una buena estrategia, más para aquellos como nosotros cuyo único capital es el cultural y ese habrá de proporcionarnos los medios económicos para vivir. Tener apertura para compartir nuestro conocimiento nos allana el camino para acceder al conocimiento de otros, pero eso no es lo único por hacer. Esta idea del aprendizaje debe insertarse en un proyecto de vida: ¿qué aprendemos?, ¿para qué aprendemos?, ¿qué significa aprender por y para los otros?, son preguntas que no tiene una respuesta única, general y absolutamente válida para todos, por el contrario, sólo adquieren sentido en el contexto vital en el que nos desenvolvemos. Cada uno debe buscar respuestas, y aceptar de buen grado que se tratará de respuestas provisionales, que habrán de cambiar en el tiempo, así como nosotros cambiamos y lo que es válido ahora debe ser mejorado posteriormente. Es en esta dialéctica entre lo individual y lo colectivo que podremos darle sentido a las organizaciones orientadas al aprendizaje.


Conclusiones

El interventor educativo y las organizaciones orientadas al aprendizaje
El interventor educativo, por su propia naturaleza profesional, tiene frente así una excelente oportunidad para gestionar organizaciones para el aprendizaje. Actualmente no existe un profesional cuya formación se encuentre definitivamente orientada a este respecto. Se trata, pues, de un vacío en los organigramas para el cual estaríamos preparados; sin embargo, una de las primeras dificultades que a las que nos podemos enfrentar consiste en convencer a los responsables de la contratación de dos situaciones: a) la conveniencia de establecer en la organización el paradigma de aprendizaje; y b) de que somos el profesional idóneo para dirigir las transformaciones necesarias para pasar de un tipo de organización a aquella donde el aprendizaje constituya su columna vertebral.
Para cumplir satisfactoriamente con ambas condiciones resulta indispensable demostrar que el aprendizaje deja beneficios. En el caso de una organización gubernamental, es necesario tener en cuenta que los beneficios pueden ser de tipo político y económico. Un departamento, área o secretaría de gobierno que implementa programas exitosos redunda en mejores condiciones para la opinión pública y negociar su presupuesto. En el caso de empresas privadas, debemos mantener en nuestra mira que su existencia obedece al propósito de ganar dinero. El programa de aprendizaje debe generar utilidades en periodos de tiempo medibles y que no excedan, en lo posible, el mediano plazo. Los inversionistas tienen poca paciencia cuando arriesgan sus recursos.
En términos generales, considero que resulta prioritario no perder de vista que nuestras propuestas no se deben perder en el vacío ni en horizontes promisorios que jamás se alcanzan. Por el contrario, nuestra argumentación debe consolidarse en metas medibles y alcanzables que le permitan a nuestro empleador medir la cantidad y calidad de nuestros avances y, por otra parte, que también a nosotros mismos nos permitan evaluar la calidad de nuestro trabajo, sin estos requisitos podemos convertirnos en parásitos de la organización cuyo empleo es de los primeros en ponerse en duda cuando se enfrentan tiempos de crisis. Esta sería la primera lección a adquirir cuando propongamos un proyecto de organización orientada al aprendizaje.

Bibliografía
REZAS TROSINO JESÚS CARLOS, El ABC del instructor 2, Ed. Panorama, México, 2002.

SENGE M. PETER, La quinta disciplina, Granica, México, 1998.