Organizaciones orientadas al aprendizaje

Introducción
¿Qué es una organización para el aprendizaje?
En los últimos tiempos, una de las características más preciadas para los empleadores, y por lo mismo, para aquellos que buscan empleo, consiste en la habilidad para aprender. Podemos afirmar que en algunos casos esta habilidad tiene mayor relevancia que el ser un buen especialista en alguna área del conocimiento. Este requerimiento no nace de mala voluntad de los departamentos de recursos humanos; obedece, más bien, a las exigencias provenientes de un ámbito productivo que se basa en la innovación y en el cambio. A diario surgen nuevas propuestas tecnológicas y organizativas que hacen imposible el conocimiento de todas ellas, de ahí que se haga necesario contar con empleados que sean capaces de asimilar las constantes transformaciones y aplicarlas en sus tareas diarias.
Lo anterior ha implicado que las organizaciones tiendan a mostrarle a los empleados la importancia de aprender a aprender más que la lealtad a un puesto o una tarea. No se busca que una persona se perpetúe en la repetición mecánica de las rutinas de una posición laboral. Quien apuesta por esa postura va en camino a una obsolescencia que se alcanza en periodos de tiempo cada vez más cortos. Un obrero que maneja a la perfección una maquinaria y, por lo mismo, se rehúsa a aprender la operación de una nueva se hace candidato al despido, lo mismo ocurrirá con quien maneja un programa de cómputo y rechaza los nuevos o quien pretende conservar un organigrama sin modificaciones durante su vida laboral.
Esta incorporación al cambio trae aparejada la aceptación de nuevas responsabilidades, en otras palabras, las organizaciones orientadas al aprendizaje, evitan ver los alcances como limitados al puesto que ocupa el empleado. Se exige -y premia-, involucrarse en el quehacer de distintas áreas de la empresa u organización. La responsabilidad no se limita a la posición laboral, por el contrario, se amplia hasta alcanzar el éxito de aquellas metas en las que se encuentre involucrado aun tangencialmente. Por ejemplo, un comprador de una tienda departamental no se limita a adquirir aquella mercancía que considere como la mejor para su venta, también es responsable de las ventas de esa mercancía y de las utilidades que se obtengan por ella, aunque las ventas las realicen, operativamente, los vendedores.
Para adaptarse y sobrevivir en una ambiente donde la competencia se hace cada vez más complicada, una organización requiere aprender de sus propios errores, evitando culpar a los factores externos de su situación. En días pasados, mientras la crisis financiera se acentuaba en los distintos mercados del mundo, en especial el de los Estados Unidos, expertos en análisis financieros hacían hincapié en que las tiendas de Apple Computers permanecían llenas de consumidores interesados en adquirir sus productos, por ejemplo el i-pod y el i-phone. Esto se debe a que esta empresa ha demostrado estar continuamente en la vanguardia tecnológica orientada al cliente, sin preocuparse por sus competidores y sin buscar culpas en la economía para explicar sus fracasos. Al apropiarse de sus oportunidades para aprender, una organización tiene en sí misma al mejor maestro con el que se pueda contar.
Por otra parte, resulta indispensable mantener una visión de largo plazo que integre las tendencias que empujan al cambio, en lugar de mantener la mirada en asuntos inmediatos intentando dar respuestas puntuales a cada uno de ellos. teniendo en la mira una horizonte de largo alcance se pueden plantear y conservar estrategias mediante las cuales se consiga adelantarse a los momentos difíciles que se presentan en la vida de toda organización. No se rata de avanzar a toda máquina sin rumbo fijo, es preferible mantener un ritmo de crecimiento constante con visión de futuro. En este sentido tenemos que "los líderes exitosos se concentran menos en los eventos cotidianos y más en las tendencias y fuerzas subyacentes del cambio; esto les permite ver nuevas posibilidades para definir el futuro." (Reza, 2002).
Otro aspecto importante consiste en evitar que los empleados aprendan únicamente de la experiencia. En una organización orientada al aprendizaje deben existir mecanismos que permitan aprovechar las buenas y malas experiencias anteriores a fin de construir por su propia cuenta un acervo que le permita valorar y elegir el curso de acción a seguir frente a situaciones determinadas. Además, cada uno de los empleados debe tener una manera relativamente sencilla de acceder a este cúmulo de información, ya sea a través de su supervisor o de medios electrónicos o de otro tipo (p. ej. manuales de contingencia), que le permitan acceder a la información que ha sido generada por la misma empresa u organización. En este aspecto lo verdaderamente importante consiste en crear formas sistemáticas para conservar, transmitir y acceder a esta información


¿Cómo lograr una organización para al aprendizaje?
Es difícil gestionar una organización que aprenda, pero resulta mucho más complicado y menos rentable conservar una organización que sea incapaz de aprender. A largo plazo, los costos de la ignorancia son mucho mayores.
También es importante hacer la distinción entre una organización que aprende y una organización donde sus individuos aprenden. La diferencia es sutil, pero muy importante. En el primer caso, es decir, cuando la organización aprende, existe una serie de métodos y sistemas que permiten generar conocimiento y conservarlo en beneficio de la propia organización, mientras que cuando son los individuos quienes aprenden, cuando ellos se van de la organización, se llevan los conocimientos que han construido, obligando al resto de los miembros a comenzar de cero. Este último caso es el más frecuente en las empresas mexicanas, donde no existe una cultura que promueva en los empleados la creatividad y la colectivización del conocimiento que generan. Pareciera existir una tendencia en los empresarios mexicanos que los lleva a preferir la importación de tecnología que el desarrollo de una propia. Son muy pocos los recursos económicos que destina la iniciativa privada al desarrollo de investigación que conduzca a tecnología de punto, y en el pecado llevan la penitencia. Casi sin excepción dependen del conocimiento que se genera en otros países, con el incremento en costos que esto implica o se ven disminuidos frente a la competencia de empresas trasnacionales, con la pérdida de oportunidades para la participación en el mercado global.
Este retraso no incluye solamente el aspecto tecnológico correspondiente al desarrollo de maquinaria o de nuevos productos, también tiene que ver con formas organizacionales, con maneras de concebir una empresa y administrarla. Es aquí donde la idea de gestionar una organización para el aprendizaje adquiere relevancia. Una organización que aprende se mantiene en una continua transformación para mejorar su manejo del conocimiento, utiliza la tecnología ampliamente para construir sistemas automatizados de acceso a la información, proporciona a sus miembros la capacidad de tomar decisiones en su esfera de influencia, promoviendo su creatividad y compromiso, todo lo anterior con la finalidad de adaptarse con éxito a un mundo que cambia continuamente en ámbito social y económico.
Se trata, pues, de organizaciones o empresas donde las personas se enfrentan continuamente al reto de crear los resultados que la organización necesita, estableciendo modelos nuevos que involucren a todas áreas, provocando que exista un ambiente de libertad donde las personas generen conocimiento y tengan acceso al que generan sus compañeros.
Un aspecto importante a considerar es la institucionalización de este paradigma, es decir, que no dependa este tipo de funcionamiento de cambios en la dirección o únicamente mientras dura una moda administrativa. La idea del aprendizaje se conserva todo el tiempo, no por temporadas y es incluyente, abarca a todos los miembros, beneficiando a los individuos, a los grupos y áreas de la organización. La influencia de este manera de construir el conocimiento dentro de la organización la lleva a hacer sentir su influencia fuera de ella misma, alcanzando a la comunidad donde se encuentra y, si logra una madurez y estabilidad, al país en el cual se asienta. Esto no tiene que ver con el tamaño de una organización. Existen empresas relativamente pequeñas, menores a 50 empleados incluso, que desarrollan alta tecnología y sus beneficios se hacen sentir de esta manera. Un ejemplo de lo anterior lo constituyeron las empresas de desarrollo de software que dieron inicio e impulso a una nueva industria en la década de los ochenta del siglo pasado.
Este ejemplo es paradigmático de las organizaciones para el aprendizaje, porque el negocio de estas empresas que las convirtió en gigantes financieros y económicos consistió, precisamente, en la generación de conocimiento y aprendizaje que exportaron a todo el mundo. Estaríamos hablando concretamente de casos como Microsoft que modificó la manera de hacer negocios en todo el orbe.

Desarrollo

El precio de la ignorancia
Nadie mejor que nosotros conoce el precio de la ignorancia. Nuestro país no ha conseguido desarrollar, a largo de sus historia, un sistema educativo acorde con sus necesidades. Y esta, que paradójicamente podríamos llamar, cultura de la ignorancia ha permeado todos los ámbitos, incluyendo el gubernamental y el económico. En otras palabras, las organizaciones del Estado y las empresas, han partido de la idea de que es más controlable un ciudadano ignorante y mal informado. Todos, incluso los promotores de la ignorancia, hemos pagado el precio de la falta de aprendizaje. Este modelo de desarrollo, basado en la explotación de mano de obra barata e ignorante, ha llegado al extremo de contagiar a las instituciones que deberían tener como prioridad la generación de conocimiento, tal es el caso de las universidades públicas y privadas. En ellas existe mayor preocupación por generar profesionistas más o menos preparados que por establecer programas para le investigación y desarrollo tecnológico, entendido éste en un sentido amplio, que incluiría el desarrollo en tecnologías de la educación, por ejemplo. Las instituciones de educación superior privadas no se salvan de esta situación; vistas más como negocio, muy poca investigación científica y tecnológica se realiza a su interior.
Desde este contexto debemos partir para analizar, entender, y proponer modelos de construcción de organizaciones para el aprendizaje. Son pocos los autores mexicanos que hacen propuestas innovadoras en el campo de la administración. Su espacio de influencia se reduce a círculos académicos poco conocidos. Cuando los empresarios o administradores de alto nivel buscan soluciones a los problemas concretos que atañen a sus empresas, suelen recurrir a modelos y paradigmas manufacturados para sociedades muy distintas a la nuestra, como la norteamericana, japonesa y, en menor medida, la europea. Esta es la ignorancia de raíz que lleva a la dislocación entre el concepto de aprendizaje y el aparato productivo. Los intentos por implantar esos modelos en las organizaciones mexicanas suelen terminar en fracaso y proporcionan a los directivos de alto nivel una excelente coartada para conservar la idea de continuar haciendo las cosas como hasta ahora, es decir, manteniendo una dirección centralizada donde unos pocos tiene el conocimiento y toman las decisiones y la mayoría no rebasa el estatus de mero operador de órdenes que vienen desde arriba. Este círculo vicioso, decía anteriormente, se manifiesta en las esferas públicas o gubernamentales y en las privadas.
De esta manera se promueve una visión donde el individualismo con su peor connotación se edifica. No se trata de un individualismo donde una persona, gracias a su esfuerzo y méritos pueda alcanzar determinadas metas que se proponga; por el contrario, se trata de que cada miembro de una organización trata de sacar mayor provecho con el menor esfuerzo. Esto aplica para empresarios que escatiman hasta el último recurso a la inversión en el desarrollo de personal capacitado, y también para los empleados que se contentan con llegar a la próxima quincena sin descalabros en su presupuesto y atendiendo a su empleo con desinterés y apatía. Resulta imposible saber a ciencia cierta cual de ambas actitudes es la que desencadena a la otra. Lo cierto es que ambas conviven en un acuerdo cínico que ha llegado a la sabiduría popular: yo hago como que te pago y tu haces como que trabajas.
Sin embargo, aun en estas condiciones adversas, existen personas preocupadas por aprender, en el entendido de que su capital cultural es la única herramienta que puede llevarlos a mejorar sus condiciones económicas y sociales. Se da entonces el fenómeno de individuos que aprenden dentro de organizaciones ignorantes. Este será el tema que habremos de abordar en el siguiente apartado.


Cuando los individuos aprenden
Es común en las empresas mexicanas encontrarnos con el fenómeno del llamado "perro más gordo del vecindario". Se trata de aquellos empleados que acumulan conocimiento con la intención de convertirse en imprescindibles, en conservar su puesto y estatus como referencias indispensables sin las cuales nada es posible dentro de la organización. En ocasiones el recibir una remuneración acorde a sus conocimientos pasa a segundo término; su satisfacción proviene más de ser aquellos a quienes incluso los jefes deben consultar antes de tomar una decisión. Esta forma de pensar se contagia rápidamente y la organización se convierte en un conglomerado de feudos donde cada grupo almacena celosamente su conocimiento, negando a cualquier otra área la posibilidad de un aprendizaje que ponga en riesgo la dependencia que tenga respecto de los generadores de conocimiento. En estos casos las organizaciones se anquilosan, burocratizándose en el peor sentido del término.
Contrariamente al esfuerzo que debe realizarse para lograr una cultura del aprendizaje, conseguir una empresa fragmentada e individualista requiere muy poco empeño. El alguna ocasión, cuando trabajaba para una dependencia de gobierno, recuerdo haber estado preocupado por que mis programas de computadoras resultaban poco claros y eso dificultaba su mantenimiento. Le comenté esta situación a uno de mis compañeros con mayor antigüedad en el departamento y me dijo que no me preocupara tanto, que estaba bien hacerlo así, porque cuando quisieran despedirme les iba a costar más trabajo corregir mis programas o mejorarlos. Esta situación no pasa de ser un típico caso de auto engaño. Lo cierto es que, si una organización ha decidido prescindir de nuestros servicios, lo hará a pesar de saber que tendrá problemas en el futuro, además, ninguna empresa ha quebrado porque uno de sus empleados deje de prestar sus servicios. Incluso el propietario no es indispensable, cuando una compañía se vende, continúa operando y, en la mayor parte de las ocasiones, tiende a mejorar su rendimiento.
Esto no significa que deba frenarse el impulso natural que la persona tiene por aprender más y mejorar sus ingresos y estatus gracias a los conocimientos que adquiere. El reto consiste en hacer congruente esta ambición con los objetivos de la organización, es decir, recompensar no solamente la adquisición y conservación de conocimiento, sino también la transmisión de él. Promover el aprendizaje de otros debe ser reconocido y premiado. Para que esto ocurra hace falta un proceso educativo que involucre al empleador y al empleado. Por parte del empleador será necesario acabar con la cultura, también muy difundida de fomentar el aprendizaje para eliminar a los trabajadores con más experiencia a fin de conservar a aquellos con menos antigüedad y salario. Esta costumbre puede mostrar algunos resultados en el corto plazo, pero resulta más costosa en el futuro. Algunas implicaciones que sustentan mi afirmación es que, el empleado que enseñó, si es despedido, se lleva su conocimiento a organizaciones que, muy probablemente, son competidores de la empresa que se deshace de él, además, la organización está perdiendo el tiempo y recursos que invirtió en el empleado. Desde la perspectiva del trabajador, es necesario considerar que, cuando enseñamos a otro, ampliamos la posibilidad de ser promovidos a un puesto mejor, porque ya existe alguien que puede realizar las actividades que estamos realizando actualmente, si somos imprescindibles, no pueden transferirnos a otras áreas de la organización y nos acercamos a la obsolescencia, en otras palabras, hay más riesgo de ser despedido si soy experto en una sola área que si puedo manejarme competentemente en varias.
De lo anterior, podemos visualizar que una organización donde sólo aprenden los individuos termina por vivir situaciones que no convienen a directivos ni a empleados. Ahora revisaremos las ventajas que entraña romper con ese paradigma.


Cuando la organización aprende
Ya hemos mencionado en la introducción algunas de las características que distinguen a las organizaciones orientadas al aprendizaje, ahora habremos de enunciar varias de las consecuencias favorables y capacidades que se desarrollan al promover este paradigma organizativo.
Una de ellas consiste en la posibilidad de prever los cambios que ocurrirán en su ambiente, anticipándose a ellos y, por lo tanto, aumentando las posibilidad de sobrevivir y crecer aun en las circunstancias más complicadas. Esto se consigue, entre otras cosas, gracias a que aceleran el desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios. Las empresas de tecnología hacen de este punto su ventaja competitiva. Ya hicimos mención líneas arriba de Apple Computers; entre la aparición del i-pod y del i-phone no medió más de dos años, y ambos productos modificaron, cada uno, el modelo de negocios en los cuales se insertaron. La producción musical y la telefonía celular se han transformado siguiendo la vanguardia dictada por estas nuevas ideas, le han dado utilidades a la compañía que los desarrolló, incluso en las condiciones más adversas y los competidores no tienen más remedio que seguir sus huellas con la esperanza de asimilar la parte del mercado que el líder les deje.
Esto nos lleva a una característica más, que consiste en conservar una mayor eficiencia en el aprendizaje que sus competidores. Su fortaleza los hace más fuertes; les permite avanzar en proyectos de investigación y adelanto tecnológico y organizacional, mientras la competencia no tiene más remedio que observar cómo se alejan a un ritmo cada vez más acelerado. El desarrollo de nuevas propuestas para los consumidores no se realiza gracias al trabajo iluminado de uno o dos visionarios. En la situación actual, el desarrollo de un producto requiere la confluencia de cientos, quizá miles, de participantes orientados hacia una meta, para lograr esto es necesario que exista facilidad para transferir el conocimiento de una unidad de negocio a otra dentro de la misma empresa.
Suponer que el cambio de paradigma se realizará sin contratiempos es imaginar un mundo imposible. Durante el cambio y después de él, será evidente que existirán errores. La diferencia está en aprender colectivamente de esos errores, e incluso apoyarse en ellos para construir los éxitos del futuro. Esto se logra cuando se está dispuesto a promover en los miembros de la organización el mejor aprovechamiento de sus habilidades, capacidades y competencias. En una organización que ha conseguido sistematizar esta forma de hacer las cosas, se puede hablar de periodos cortos para la implantación de cambios estratégicos. No se trata de enormes paquidermos en los cuales, para cuando las directrices de la dirección se han implementado, el rumbo a seguir ya es otro.
Todo lo anterior provoca que se estimule continuamente el mejoramiento total de la organización. Esta mejora no se manifiesta únicamente en el estado de resultados o como plantean los políticos y economistas miopes en nuestro país, en las cifras macroeconómicas. Mientras esta superación no alcance a todos y cada uno de los miembros, desde altos directivos hasta el más humilde de los trabajadores, estaremos hablando de sueños de opio. En este sentido, las personas también deben ser beneficiadas, y los beneficios deben ser tangibles. Así, los individuos le encontrarán sentido a la actividad que diariamente realizan, resultándoles claro que están creciendo en los distintos ámbitos de su vida, no sólo en el económico. Percibirán por ellos mismos, más allá de discursos bien intencionados, que su condición mejora junto con la organización. Serán capaces de integrarse a una inteligencia colectiva, es decir, sentirán que aportan ideas al concepto general de la organización, no se verán a sí mismos como meros operarios de instrucciones distantes y ajenas. Al aportar a la meta colectiva, existirá la seguridad de que conocen a toda la organización, no solamente al área o departamento en la cual trabajan.
Este crecimiento colectivo implica la autovaloración. El empleado se respeta y ve en el otro a un igual que aporta su esfuerzo a un objetivo común. Desaparece la excesiva jerarquización y el alejamiento de los directivos o la división entre quienes piensan y los que ejecutan. Al anular el temor de verse reprendidos por atreverse a invadir áreas que no son de su incumbencia, los miembros de la organización se atreven a formular y experimentar nuevas propuestas, estimulándose la creatividad y un acceso ilimitado a la información. Glaxo Wellcome es uno de los laboratorios farmacéuticos más renombrados en el mundo. Mensualmente se publican las utilidades de la empresa con la finalidad de que todos los empleados se sientan partícipes del crecimiento y bonanza que se consigue mediante su colaboración. Un colega que trabajó en esa empresa menciona que el conocer esas utilidades no implicaba que el empleado se sintiese explotado ni con deseos de solicitar aumento de salario a la menor provocación. Por el contrario, sabía que la salud de la empresa implicaba seguridad en su empleo y posibilidades casi ilimitadas de crecimiento. Años después ese mismo colega presenció el caso de Funditec, una compañía mexicana que guardaba celosamente la información correspondiente a sus ventas y utilidades. Mientras los laboratorios Glaxo se expanden por el mundo, Funditec se ha visto obligada a cerrar la planta industrial que tenía en la ciudad de Querétaro por problemas financieros... Este caso puede ilustrarnos cómo en un caso se favorece el compromiso y el crecimiento, mientras que en el otro. al final todos salen perdiendo.

Cierre

Las limitaciones de una organización para el aprendizaje
Las organizaciones orientadas al aprendizaje no son el remedio a todos los males que sufren las empresas, ni las comunidades, ni los países. Se trata de un modelo que coadyuva al buen funcionamiento de una organización, pero está muy lejos de ser lo único que se requiere para que las cosas funcionen bien. Podemos decir que intentar implantar este paradigma es un buen comienzo, pero hacen falta otro tipo de esfuerzos.
Debe existir, en principio, una convicción honesta acerca de que mejorar la situación del otro implica que la nuestra también se verá beneficiada. En otras palabras, necesitamos convencernos de que compartir los esfuerzos debe llevarnos a repartir los beneficios. La idea que proponía el esquema neoliberal, en la cual la riqueza que se generaba habría de derramarse a todos los sectores de la sociedad y por lo tanto, era necesario apoyar con los recursos del Estado a las grandes corporaciones, en los últimos meses la hemos visto reventarse en mil pedazos. La crisis económica y financiera mundial es el réquiem para este modelo de desarrollo. La codicia reventó el saco bueno. Los grandes empresarios nunca tuvieron suficientes millones y la riqueza jamás se derramó al resto de la sociedad; por el contrario: la pobreza se multiplicó y las diferencias entre los extremadamente ricos y los extremadamente pobres se hicieron más profundas. Se ha tenido que volver a la participación del Estado para salir del atolladero sin quedar claro si los responsables habrán de pagar, o por lo menos asumir las consecuencias.
Aquí adquiere validez la noción de aprender de los errores. Poner todas las canicas en la bolsa de un modelo económico hegemónico es una apuesta segura al fracaso. Deben aprender a convivir la participación del Estado y la iniciativa privada y regularse mutuamente, mientras encontramos un esquema social que asegure que el más pobre de los pobres tenga lo suficiente para vivir dignamente.
Además, la reflexión también debe ser individual. Aprender es una buena estrategia, más para aquellos como nosotros cuyo único capital es el cultural y ese habrá de proporcionarnos los medios económicos para vivir. Tener apertura para compartir nuestro conocimiento nos allana el camino para acceder al conocimiento de otros, pero eso no es lo único por hacer. Esta idea del aprendizaje debe insertarse en un proyecto de vida: ¿qué aprendemos?, ¿para qué aprendemos?, ¿qué significa aprender por y para los otros?, son preguntas que no tiene una respuesta única, general y absolutamente válida para todos, por el contrario, sólo adquieren sentido en el contexto vital en el que nos desenvolvemos. Cada uno debe buscar respuestas, y aceptar de buen grado que se tratará de respuestas provisionales, que habrán de cambiar en el tiempo, así como nosotros cambiamos y lo que es válido ahora debe ser mejorado posteriormente. Es en esta dialéctica entre lo individual y lo colectivo que podremos darle sentido a las organizaciones orientadas al aprendizaje.


Conclusiones

El interventor educativo y las organizaciones orientadas al aprendizaje
El interventor educativo, por su propia naturaleza profesional, tiene frente así una excelente oportunidad para gestionar organizaciones para el aprendizaje. Actualmente no existe un profesional cuya formación se encuentre definitivamente orientada a este respecto. Se trata, pues, de un vacío en los organigramas para el cual estaríamos preparados; sin embargo, una de las primeras dificultades que a las que nos podemos enfrentar consiste en convencer a los responsables de la contratación de dos situaciones: a) la conveniencia de establecer en la organización el paradigma de aprendizaje; y b) de que somos el profesional idóneo para dirigir las transformaciones necesarias para pasar de un tipo de organización a aquella donde el aprendizaje constituya su columna vertebral.
Para cumplir satisfactoriamente con ambas condiciones resulta indispensable demostrar que el aprendizaje deja beneficios. En el caso de una organización gubernamental, es necesario tener en cuenta que los beneficios pueden ser de tipo político y económico. Un departamento, área o secretaría de gobierno que implementa programas exitosos redunda en mejores condiciones para la opinión pública y negociar su presupuesto. En el caso de empresas privadas, debemos mantener en nuestra mira que su existencia obedece al propósito de ganar dinero. El programa de aprendizaje debe generar utilidades en periodos de tiempo medibles y que no excedan, en lo posible, el mediano plazo. Los inversionistas tienen poca paciencia cuando arriesgan sus recursos.
En términos generales, considero que resulta prioritario no perder de vista que nuestras propuestas no se deben perder en el vacío ni en horizontes promisorios que jamás se alcanzan. Por el contrario, nuestra argumentación debe consolidarse en metas medibles y alcanzables que le permitan a nuestro empleador medir la cantidad y calidad de nuestros avances y, por otra parte, que también a nosotros mismos nos permitan evaluar la calidad de nuestro trabajo, sin estos requisitos podemos convertirnos en parásitos de la organización cuyo empleo es de los primeros en ponerse en duda cuando se enfrentan tiempos de crisis. Esta sería la primera lección a adquirir cuando propongamos un proyecto de organización orientada al aprendizaje.

Bibliografía
REZAS TROSINO JESÚS CARLOS, El ABC del instructor 2, Ed. Panorama, México, 2002.

SENGE M. PETER, La quinta disciplina, Granica, México, 1998.

La familia como un espacio para la resistencia

Presentación
El momento histórico que vivimos se encuentra delimitado por el encumbramiento del sistema neoliberal, que parece descubrir en las crisis elementos para su supervivencia, tiñendo la cotidianeidad con una carga ideológica identificada como posmodernidad. Noam Chomsky (2008) sintetiza esta circunstancia con crudeza:
“Lo que queda de la democracia es más que todo el derecho a elegir entre mercancías. La dirigencia empresarial lleva tiempo explicando que hay que inculcar en la población una filosofía de la futilidad y de la carencia de sentido de la vida, para concentrar la atención humana en las cosas más superficiales que componen la mayor parte del consumo de moda. Inundadas por este tipo de propaganda desde la infancia, las personas aceptarán entonces sus vidas insignificantes y subordinadas y se olvidarán de esas ideas ridículas de manejar sus propios asuntos” (subrayado del autor).
En este contexto la familia puede identificarse, como tradicionalmente se ha hecho, cumpliendo la función de reproducir al sistema de producción imperante (Meler, 1998); sin embargo, mi postura coincide más en asumir a la familia como un lugar paradójico donde la confluencia de subjetividades puede llevarla a constituirse en un espacio propicio para la resistencia en relación con las modalidades que el neoliberalismo intenta imponer a la sociedad. Es decir, la familia sí reproduce los esquemas del grupo social en el cual se encuentra inserta de acuerdo a un contexto histórico determinado, pero también es el lugar donde cada uno de sus miembros puede expresar su individualidad, si el entorno familiar se construye con esta intencionalidad.
¿Es posible que la familia se estructure de tal manera que permita a sus miembros construir su autonomía, en palabras de Chomsky, manejar sus propios asuntos?, si la respuesta es afirmativa, ¿qué condiciones deben darse para que esto sea posible? Es el propósito de este ensayo reflexionar acerca de estas dos interrogantes, dejando claro desde ahora, que no se busca una respuesta tajante que sirva para siempre y en todos los casos. La intención consiste más en proponer ideas que deberán adecuarse a cada momento y circunstancia, conforme la biografía familiar lo permita; partiendo de líneas generales de diagnóstico, sobre las cuales construir una intervención educativa que sugiera a los sujetos de intervención la apropiación de conceptos que les ayuden a transformar su propia realidad en términos de sus necesidades y recursos.
Para lograrlo he trasladado conceptos de la psicología comunitaria y la Intervención Acción Participativa a un espacio más íntimo correspondiente con la familia. Espero que esta aplicación resulte atrevida, pero no aventurada, es decir, sería una innovación que considero pertinente dentro de un concepto amplio de intervención educativa, donde precisamente el concepto de ésta debe verse en construcción, en una elaboración a cargo de los interventores que buscamos una definición extensa de nuestra identidad profesional.
No es la intención plantear un tipo de terapia familiar. El objetivo consiste, más bien, en recuperar una definición amplia del fenómeno educativo e insertarlo en el desempeño del Licenciado en Intervención Educativa, de acuerdo a sus propias competencias profesionales. Así, entendemos por educación: “Un proceso intencional de ayuda, donde se ponen en juego mensajes, conductas, objetos y situaciones, a través de los cuales se perfecciona el ser humano y se le prepara para vivir en sociedad. Esto es posible gracias a su capacidad de adquirir y transformar informaciones, destrezas y actitudes, en función de determinados proyectos, establecidos por los distintos grupos sociales o por el propio individuo”, además, debemos considerar que “el proceso educativo es un debate dialéctico entre los intereses de la sociedad y los del individuo; entre la cultura que se traduce en contenidos encaminados al perfeccionamiento educativo y la naturaleza individual que sirve de energía perfeccionante; entre los principios de guía y autoridad del educador y los principios de autonomía y libertad del educando. Dado este carácter dialéctico, los fines educativos deben diseñarse en función de ambas fuerzas” (Hernández, 2007).
Y apelamos a la competencia profesional que plantea como parte del perfil de egreso del LIE: “Asesorar a individuos, grupos e instituciones a partir del conocimiento de enfoques, metodologías y técnicas de asesoría, identificando problemáticas, sus causas y alternativas de solución a través del análisis, sistematización y comunicación de la información que oriente la toma de decisiones con actitud ética y responsable” (UPN, www.lie.upn.mx).
Por lo anterior, concebimos al tipo de intervención educativa que aquí planteamos como realizable, además de necesaria, dentro del marco de formación y desarrollo profesional.

La humanidad imposible
El momento histórico que nos toca compartir está caracterizado más por el tener que por el ser (Fromm, 2003); la búsqueda del confort parece ser el fin que todo lo justifica. Este modelo, importado de las sociedades postindustriales, se ha convertido en un verdadero horizonte en el contexto de nuestros países, es decir, se trata de una línea imaginaria que se aleja cuanto más parecemos acercarnos a ella.
Esta visión del mundo ha tenido repercusiones en los espacios cotidianos que comparten los miembros de la familia. “Con la acentuación de la tendencia hacia el desarrollo individual, los padres jóvenes tienden a vivir de forma más personal una existencia que saben efímera y contingente. Ya no sacrifican a sus hijos en pos de estrategias familiares, pero tampoco se sacrifican a sí mismos para garantizarles las mejores oportunidades” (Meler, 1998b). Si bien esta postura puede verse como un acto liberador, sobre todo para las mujeres, que asumían en la maternidad un destino ineluctable frente al cual sus proyectos personales valían muy poco, también es cierto que esta liberación obedece a la necesidad empresarial de contar con mano de obra barata capaz de permanecer en trabajos mal remunerados porque su aporte económico resulta indispensable para una sobrevivencia familiar precaria.
Así, se ha establecido una distancia entre los objetivos parentales y maternales y la crianza de los hijos. El matrimonio se ha transformado en un concepto poco reconocido, acerca del cual está poco aceptado hablar bien. Expresar que se vive dentro de un matrimonio feliz puede ser blanco de bromas y menosprecio. La imposibilidad de realizarse al interior del matrimonio implica un desprecio tácito por la familia. En la cotidianeidad podemos experimentar un discurso paradójico: son aceptados los comentarios que implican hartazgo respecto de la vida en pareja, pero sigue siendo mal visto que esta molestia se extienda a los hijos.
Los padres y madres de familia encarnan esta contradicción manifestando incapacidad de decidir. Viven las relaciones familiares como una carga social que les impide lograr sus objetivos, aunque, al ser interrogados respecto de estos objetivos, no consigan expresar coherentemente un proyecto de vida concreto y realizable.
Se ha perdido la capacidad de crítica y de autonomía expresadas en los términos planteados por Jürgen Habermas (1989): la subjetividad del hombre moderno se manifestaba en el derecho de crítica, es decir, exigir que aquello que se va a reconocer se muestre como justificado; y la autonomía entendida como aquella voluntad de salir fiadores de aquello que hacemos. Esta falta de autonomía se hereda a los hijos de igual manera que se trasladan las deudas y los sueños inconclusos. La realización está en otra parte, lejana, en lo imposible. El futuro es el castigo de la esperanza.
Así, los hombres y mujeres posmodernos parecen haber cedido la posibilidad de decidir a cambio de promesas incumplidas de un consumo ilimitado. La deshumanización que esto implica es apenas perceptible para los coetáneos asfixiados por el crédito bancario y las necesidades y deseos acuciantes. El objeto de consumo que se observa en la pantalla de televisión es más real que los sujetos que comparten la misma habitación. ”La intimidad del hogar es la de la involución en la relación doméstica y el hábito. La intimidad del automóvil es la del metabolismo acelerado del tiempo y del espacio… esa intimidad consigo mismo, de libertad formal que tal vez nunca es tan hermosa como en la muerte” (Baudrillard, 1988)

Somos mucho más que dos
Hace algunos años, en una clase de inglés, la maestra nos pidió que relatáramos aquellas cosas que hacíamos en las tardes. Todos en el grupo mencionamos, en algún momento, ver el televisor. Sólo una compañera dijo que no tenía televisión. Sorprendidos le preguntamos en español: ¿entonces qué haces en las tardes?
-Platico con mis papás –nos respondió.
Ahora resulta que apagar la televisión durante una hora para entablar una conversación con nuestros parientes puede verse como una acción contestaría y radical. ¿Quién se atreve a ver el mundo directamente, sin el intermediario de la pantalla? El asunto con los medios de comunicación de masas es que proponen modelos y pautas de consumo que van más allá de cómo gastamos nuestro dinero.
Se trata, más bien, de ideales que incluyen casi todos los aspectos de nuestras vidas: la sexualidad, la habitación, el tiempo libre, la conversación, nuestra apariencia… todo está en el televisor como un modelo prefabricado hacía el cual debemos avanzar sin cuestionarlo. Por eso, cuando ejercemos presión en el botón de apagado con la intención de conversar con esos extraños cotidianos que identificamos como nuestra familia, estamos apostando por una experiencia que implica retomar nuestra capacidad crítica y nuestra autonomía.
Descubrir la subjetividad propia y la del otro implica un esfuerzo que no siempre estamos en condiciones de aquilatar. Compartir soledades mutuas al interior de una casa donde cada recámara tiene un televisor implica una inercia relativamente cómoda. La acción intencional de buscar al otro requiere un espacio para la reflexión y la voluntad. Hay un valor intrínseco en ese acto que no vemos y por lo tanto, tampoco lo apreciamos.
El asunto va más allá de operar un interruptor y platicar. Consiste, más bien, en identificar la necesidad de apropiarnos de nuestra subjetividad individual y construir una identidad familiar que nos sirva de sustento para la interacción con el mundo. Y esto no puede realizarse sin una intencionalidad razonada que provenga de una reflexión en la cual se hayan cuestionado, en algún momento, los modelos que hemos consumido hasta entonces y las consecuencias de seguirlos.
Este momento casi nunca se presenta sin un conflicto subyacente. Una crisis de cualquier tipo puede ser el detonante para que la búsqueda se inicie. La labor del interventor educativo consiste en identificar esta crisis, ubicarla dentro de un paradigma teórico que permita su interpretación y realizar aquellas preguntas problematizadoras que lleven a los sujetos de intervención a la identificación y sensibilización respecto de sus necesidades y los recursos para solventarlas (Montero, 2007).
Se trata de un trabajo que se describe en un párrafo, pero puede implicar meses de esfuerzo sistemático que debe sustentarse en una metodología y marco teórico sólidos. La intervención se hace con más que ocurrencias y buena voluntad de los participantes.

¿Y cómo le hacemos?
No hay un esquema listo para armar y aplicar. La liberación, si se impone, deja de ser liberación. En palabras de Paulo Freire (2005) “La opción realmente liberadora no se realiza a través de una práctica manipuladora, ni tampoco por medio de una práctica espontaneísta. La manipulación es castradora y por lo tanto autoritaria. El espontaneísmo es licencioso, y por lo tanto irresponsable.”
La nueva circunstancia debe ser construida dentro del contexto familiar y su aplicación tampoco rebasa esas fronteras; lo que podemos proponer, desde la actividad del interventor, es una guía muy abierta que permita, mediante el conocimiento de ciertos hábitos de convivencia y consumo (en un sentido amplio, es decir, qué modelos aspiramos, cuánto tiempo consumimos frente al televisor, qué tan importante es para la familia utilizar este consumo para integrarse a la socialización, entre otras cosas que es necesario averiguar) construir un diagnóstico que nos oriente: al profesional de la educación en su acción y a la familia en su descubrimiento de lo que es para proponerse un nuevo ser.
La problematización no se da únicamente como producto de la empatía que pueda existir entre quien requiere un servicio y quien lo proporciona; surge de determinadas bases que deben practicarse hasta conseguir su sistematización y aplicación consciente en circunstancias concretas. Tomando como referencia a Montero (2007), estas bases serían:
a) Escuchar. Quien pretende problematizar debe saber escuchar. Sólo cuando escuchamos podremos detectar los aspectos naturalizados y luego hacer las preguntas que desencadenen el proceso de concientización. El interventor no debe apresurarse para vaciar información poco significativa sobre las familias en atención, por el contrario, al afinar la observación y el sentido de la escucha puede detectar aquellas necesidades que están esperando para hacerse manifiestas, hacer las preguntas precisas para que sean las familias en atención quienes descubran en sí mismas estas necesidades, con el propósito de que sean ellas y no otros quienes decidan actuar para modificar su circunstancia.
b) Dialogar. Las familias deben sentirse partícipes de la tarea, al dialogar con ellos, permitiéndoles que den sus opiniones y externen sus dudas u objeciones, los estamos aproximando al proceso que les concierne.
c) Cuidar la manera de participar en ese diálogo. El interventor educativo tiene la obligación de establecer con sus actitudes el respeto hacia sus interlocutores como personas capaces de aprender, comprender y enseñarle acerca de la realidad que viven, considerando que son ellos quienes la conocen mejor que ninguna otra persona.
d) Comunicación. Las familias y el interventor tienen derecho a disentir, a discutir, a responder y a preguntar. Habrá espacios para la curiosidad y para la creatividad, incluso para el humor y para la emoción.
e) Se requiere humildad y respeto por el otro. La intervención educativa se propone como un procedimiento horizontal donde nadie es superior y todos tenemos el derecho a ser diferentes. Resulta esencial que las familias ajusten el proceso a su realidad concreta e individual.
f) Lo anterior no significa olvidar la crítica, entendida como análisis revelador del sentido que es construido colectivamente. Es decir, debemos tener claro hacia donde nos dirigimos y qué queremos construir, haciendo lo necesario por mantener ese rumbo. Las adecuaciones que las familias realicen al proceso deben estar ajustadas a los fines que éste persigue.
g) La problematización es un proceso que comienza en el diálogo propuesto por el interventor pero se desarrolla en la conciencia de las personas. Cada uno de los participantes es responsable de cuáles experiencias toma para sí y cómo las asume.
h) La problematización va siempre unida a acciones y cogniciones realizadas o expresadas en la vida cotidiana. La realidad se vive en la cotidianeidad, no en el aire ni en un cubículo universitario. Si es real, la intervención educativa transforma los conocimientos y la vida diaria de sus participantes.
i) La función central es hacer que la persona examine críticamente la acción o situación problematizada. Una de las funciones que intenta cumplir la intervención educativa es permitir a las familias el descubrimiento en ellas de la capacidad de observar su realidad de forma distinta, de ser capaces de llevar esa mirada crítica a las circunstancias personales y sociales.
j) Se relaciona con la conciencia posible que lleva a la transformación, pues otorga a la situación o hecho problematizado la condición de inaceptable o insoportable. En este caso se plantea una situación paradójica: las familias deben aceptar su condición y, al mismo tiempo, entender que son ellos quienes definen sus posibilidades de desarrollo.
De esta forma la problematización contribuiría a transformar las situaciones negativas o limitantes de la acción al mismo tiempo que ayudaría a generar una perspectiva crítica que amplía el horizonte cognitivo de las personas. Además, en el proceso de intervención, la problematización cumple una tarea promotora de la reflexión que lleva a la acción transformadora. De igual forma, Montero (2007: 239) concluye: la problematización debe ser hecha en función de las condiciones de la familia con la que se trabaja, específicamente en función de sus modos de relacionarse con el mundo y de su concepción de sí mismos como seres humanos inmersos en relaciones sociales, políticas y culturales específicas.

Conclusiones
Para la emisión de un juicio hacen falta, además de argumentos, las evidencias que los soporten y justifiquen. Debo reconocer que este trabajo carece de estas evidencias. Es necesario plantear un tipo de intervención como el que propongo y observar sistemáticamente los resultados. Eso no puede ocurrir en el lapso de un semestre académico, pero sí se puede constituir la base de un desempeño profesional que afine o niegue nuestras premisas.
Sin embargo, lo importante aquí consiste en atrevernos a mirar un poco más allá en el planteamiento de las competencias profesionales y, sobre todo, en las posibilidades de la familia. En este último sentido, espero haber dejado claro que la posibilidad existe de concebir al entorno familiar como un ámbito que, en lugar de considerarse a sí mismo como limitante, se asuma como un soporte para el desarrollo personal.
Vivir en familia puede significar la oportunidad de crecer en la autonomía y la crítica, sin caer, necesariamente, en la tipología de la familia tradicional; por el contrario, la familia tradicional inhibe la capacidad de autonomía y crítica, y se requiere de una acción sistemática e intencional para rebasar esta condición.
Hace falta, como hemos visto, atreverse a descubrir en nuestra condición individual la capacidad de construir una nueva identidad familiar, utilizando el diálogo, las ideas y la tolerancia frente a la diversidad como puntos de apoyo. Las soluciones mágicas que encontramos en los manuales de autoayuda pueden dejarnos en una situación de mayor postración. Mientras no reconozcamos la necesidad del trabajo para cambiar nuestra condición, estaremos sujetos a la frustración continua.
Por último conviene enfatizar que la capacidad crítica y la autonomía no se alcanzan de una vez y para siempre. Es necesario practicarlas, reconstruirlas, apropiarnos de ellas continuamente para no perderlas. La esperanza, como el amor, requieren de la aceptación humilde de nuestros alcances: somos el resultado de nuestro esfuerzo cotidiano.

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